Coaching blog

A mai szervezetfejlesztői piacon sokan, sokféle coachingot ajánlanak a vállalati vezetőknek. A cikkben egy olyan coaching módszertannal ismerkedünk meg, amely hatásmechanizmusát az eset, a probléma összetevőinek kibontásán és megértésén keresztül fejti ki. A cikk betekintést enged a vezetői elakadások, terhek természetének megértésébe is.

Rabi Sándor

A szervezetfejlesztési tanácsadás széles területének sok, különböző irányba mutató ága van. Nézzünk három konkrét példát: a gyártási folyamatok optimalizálása, a kommunikációs készségek fejlesztése és a vezetői coaching. A három területnek tanácsadói szempontból igen eltérő a keretrendszere, és teljesen más törvényszerűségek érvényesek az egyes területeken. (1) Egy gyártási folyamat újraszervezésénél a tanácskérő konkrét megoldási javaslatokat vár a gyártás gazdaságosabbá tételére vonatkozóan. A tanácsadó, mint szakértő van jelen, és bár rendszerint bevon az érintett cégtől munkatársakat, ő maga konkrét megoldási javaslatokat tesz, tanácsot ad. Például, hogy hány méterrel tegyék arrébb, és hogyan forgassák az adott megmunkáló gépet, hogy gyorsuljon a gyártás. (2) A kommunikációs készségfejlesztésnél a tanácsadó (a tréner, esetleg a coach) tréning módszertan segítségével oktatást folytat. Konkrét üzeneteket visz át egy-egy gyakorlat tanulságait levonva. Fejleszti a tanácskérő kommunikációs készségét, akár konkrét tanácsot is adva: „Kérdezzünk vissza, hogy a kommunikációt fogadó fél mit értett meg a neki szánt üzenetből!”. Megjegyezem, hogy több irányzat már ezt is coachingnak nevezi. (3) Az elakadásokra koncentráló vezetői coaching esetén a coachot nevezhetjük továbbra is tanácsadónak, az előbbi két példától eltérően azonban itt a tanácsadó nem ad tanácsot, nevére rácáfolva. Vannak coaching irányzatok, ahol igen, de a szupervíziós szemléletmódban ennek nincs értelme. A következőkben megnézzük, hogy milyen jellegzetességei vannak a vezetői elakadásoknak, és mit lehet tenni a változások elérése érdekében. 

Ha vezetői elakadásról beszélünk, akkor egy érzelmileg is átitatott helyzetre kell gondolnunk. A vezető, mint tanácskérő tanácsot kér, hogy hogyan oldjon meg egy konkrét problémát, például a munkatársaival kapcsolatban. Ha valódi elakadásról van szó, és nem információ hiányról, vagy tudás hiányról, akkor a tanácsadó (coach) hiába elégíti ki az ügyfele elsődlegesen megfogalmazott szükségletét, azaz hiába ad tanácsot. Ennek számos oka van. Egyik ok lehet, hogy a tanácsadó sem mindentudó, nem láthatja a probléma összes elemét, és nem jósolhatja meg biztosan a tanács következményeinek teljes láncolatát (mint ahogy egy termelő gép áthelyezésénél sok minden megjósolható). Egy másik ok lehet, hogy a vezető jó, ha felvállalja a vezetéssel járó felelősséget, és nem tol át ebből a tanácsadóra azzal, hogy ő adjon tanácsot, azaz ő döntsön a vezető helyett. Van azonban két további még súlyosabb ok: (1) érzelmileg átitatott elakadás esetén a tanács igen nagy valószínűséggel hatástalan lesz, (2) az érzelmi háttér kibontása és megértése a tanácsot feleslegessé teszi. 

A coachingba bevont vezető jellemzően tudja, hogy mit kellene tennie. Mégsem teszi meg. Ha a coach megerősíti abban, hogy amit gondol helyes, és azt tegye meg (vagy új tanácsot ad), akkor a vezető fogja magát, és látszólag egyetértve megy megvalósítani azt. De el is akad gyorsan, mint azelőtt, hiszen a korlátjait nem oldotta fel. 

A vezető problémája mögött általában egy belső konfliktus áll. Nézzünk meg egy konkrét példát. Egy 20 fős vállalkozás egyik első számú vezetője (a kettő közül), aki egyben az egyik tulajdonos is, azzal a kérdéssel fordul hozzánk, hogy hogyan tudná átvinni vezetői elképzeléseit a szervezeten? Kifejti, hogy mindig igyekszik figyelembe venni a munkatársak igényeit. A cég néhány fővel indult pár éve, és többükkel baráti viszonyban van ma is. Munkahelyi döntéseinél figyelembe veszi az ő érdekeiket is. Viszont a munkatársak – érzése szerint – nem értékelik ezt a figyelmességét, nem hálásak ezért. Kifogásolják az ő vezetői működését, de ezt nem mondják meg neki nyíltan, más forrásból hallja vissza, nem őszinték vele. Egyszer azt mondják rá, hogy nem elég határozott, amikor pedig határozottan igyekszik fellépni, azt kapja meg, hogy túl autoriter. Pedig ő segíti is a munkatársakat, sokszor beleszól egy-egy munkatárs munkájába, segítve azt, hiszen nagyon fontos a minőségi munka. A vezető elmondja, hogy nem tud olyan döntéseket hozni, hogy azzal maradéktalanul elégedettek legyenek a munkatársak és a cég előrehaladása is előtérbe maradjon. Volt olyan eset is, amikor egy „baráti” kolléga felmondott, ezt ő cserbenhagyásként, árulásként élte meg. 

Ebben a helyzetben tanácsolhatnánk neki, hogy lépjen fel határozottan, és ne foglalkozzon a munkatársi kritikákkal. A hatás az lenne, hogy megpróbálná, lehet, hogy hetekig tartaná magát, de hamarosan újra elbizonytalanodna, amint tapasztalná döntéseinek negatív érzelmi következményeit a munkatársaknál. Elküldhetnénk egy vezetői készségfejlesztő tréningre is, ahol megtanulhatná, hogy milyen funkciói vannak egy vezetőnek, és például, hogyan kell feladatokat „helyzetfüggően” delegálni. Kicsit segítene, de ez sem volna a teljes megoldás, az alap problémája nem oldódna meg. 

A fenti esetleírásból még nem érthetjük egyértelműen a konkrét elakadás természetét. Több lehetséges problematika állhat a háttérben. Éppen a kibontás és a mélyebb, közös megértés a lényeg! De most a cikkben a módszertan megértése a lényeg, így egy elképzelt lehetőséget fejtek ki a fenti leírásból kiindulva: 

A vezető érzésvilágában és munkahelyi gyakorlatában nem válik szét a baráti szerep és a vezető-beosztotti szerep. A két különböző szerepelvárásnak egyszerre akar megfelelni. A két eltérő elvárás konfliktusba kerül egymással. Pedig a munkahelyen a vezető-beosztotti szerep az érvényes, és csak az. A vezető elsősorban a szervezet gazdasági érdekeit kell, hogy képviselje, ez a dolga. Valahol persze figyelnie kell a munkatársak elégedettségére is, a szervezet gazdasági céljait hosszú távon csak elégedett munkatársakkal tudja elérni. A két elvárásnak azonban tisztázott viszonyban kell állnia egymással, és itt nincs helyük a baráti elvárás szempontjainak – ez munkahely. Továbbá, barátot hosszútávra választ valaki, ha egy barát távozik, az fájdalmas. A munkahely természetéhez viszont hozzátartozik, hogy a munkatársak akár jöhetnek-mehetnek szerződésük szerint. Az elképzelt problematika következő elme, hogy a vezető bár nem tudatosan, de túlzottan vágyik környezetének elismerésére, úgymond vágyik környezete „szeretetére”. Azt akarja érezni, hogy szeretik és fontos. Ezek jogos érzések, de munkahelyen vagyunk, és sem a vezető, sem a munkatársak munkaköri leírásában nem szerepel, hogy szeretni kell egymást. A vezetés nagyon nehéz munka, és sokszor magányos tevékenység. A vezető hosszútávon bezsebelheti a fontosságérzését azzal, hogy a kitűzött céloknak megfelelően sikerre viszi a vállalkozást, de a gyors elismerés iránti vágy nem befolyásolhatja operatív döntéseit. Ezt is helyre kell tenni. A hála és az őszinteség kevéssé munkahelyi kategóriák. Nem lehet azt előírni egy szerződésben, hogy valaki hálás legyen és őszinte. Az imént hivatkoztam a munkaköri leírásokra, szerződésekre. Az elképzelt problematika következő eleme, hogy ilyenek sajnos nincsenek az esetben szereplő szervezetnél, illetve csak formálisak. A két vezető és a munkatársak felelősségi- és hatáskörei nem tisztán elhatároltak. Nincsenek pontosan kijelölt, személyre bontott célok, nincs meghatározva, hogy mi történik, ha valaki elvégzi a munkáját, és mi történik, ha nem végzi el. Minden munkahelyen szükséges egy informális megegyezés arra, hogy a résztvevők hogyan működnek együtt, elhatárolva, pontosan kinek-mi a feladata, felelőssége, hatásköre. A vezetőnek e megállapodás kialakításában is döntő szerepe van, ebben is segíteni kell őt. Természetesen a kialakított megegyezésnek a vezetőre is kötelező érvényűnek kell lennie, és minden érintettnek következetesen tartania kell azt. 

Ha egy extra-szuper képességekkel megáldott coach az összes itt említett problematikát már az első beszélgetésen felismeri, és azonnal visszajelzi a vezetőnek, akkor sem érné el a kívánt változást. Egyrészről túlterhelné az alanyt, másrészről, ha át is menne, a nagyon gyors változás természetéhez hozzá tartozik, hogy az szeret visszarendeződni. 

A Szupervízió alapú coaching módszertanában a fenti problémákat beszélgetős formában, fokozatosan bontjuk ki, járjuk körbe és értjük meg közösen az alannyal. Magában a coach - coacholt kapcsolatában is megjelenik a problematika, ami megragadható a coach segítségével. Például, ha az alanynak szerepzavara van, az meg fog jelenni a coachal való viszonyában is, ami felmutatható a folyamatban. Jellemző az is, hogy például a fenti barátság – munkahely szerepviszonyok szétválasztásánál többször neki kell futnia az alanynak, mire sikerül neki helyén kezelnie, és tartósan beépül az új mintázat.

A Szupervízió alapú coaching egyéni vagy csoportos formában is történhet, vezetése nagy felkészültséget igényel a coach részéről. Egy-két hetes rendszerességgel, összesen nyolc-tíz 2 órás beszélgetés szükséges minimum egy hasonló probléma megértéséhez, átdolgozásához. Csoportos formában (különböző szervetekből érkezett 4-5 résztvevővel) még hatékonyabb a módszertan, mert az alany kapcsolati elakadását megjeleníti a csoportban. Érdekes módon, például ha ambivalens a munkatársaival, amikor erről beszél ambivalens lesz a csoporttársakkal is. Ez felmutatható, az alany saját maga látja – a felmutatás nélkül rejtve maradna számára, csak a terhét érezné. Nagy felismerések és „átfordulások” következhetnek be. A módszertan a megértésen és az átdolgozáson keresztül hat.

A coaching alanya számára feltárul egy olyan kapcsolati világ, amely az addig vélt világa mögött van. Ennek megértése és átdolgozása nagyban segíti vezetői működésének hatékonyabbá tételét.

Forrás: veniens.hu/vallalatepito/A szupervizió alapú coaching...